近年来，我国建筑业针对EPC模式出台了一系列推广文件，有效推动建筑施程总承包设计管理能力，成为了重要的发展命题。中国二十冶积极响应国家号召，紧跟时代步伐，乘着“大力推进工程总承包”东风，参与了多个EPC项目建设，经过不断地探索实践，具备了较为成熟的设计管理经验，为公司增强核心竞争力和可持续发展提供了强有力的支撑。
“上溯下探”，贯彻项目建设全过程
中国二十冶坚持将设计工作上溯项目立项阶段，下探建设阶段乃至运营阶段，贯穿项目建设全过程。有学者总结项目各阶段工作对项目经济性的影响程度;设计准备阶段为100%，方案设计阶段为90%以上，初步设计阶段为75%，施工图设计阶段为35%，深化设计阶段为25%，施工阶段约5%。由此可见，“设计”绝不只是简单的“画图、出图、改图”等，设计工作贯穿于整个建设阶段，而设计阶段成果对采购、生产以及施工均有决定性的影响。
“精准发力”，紧抓成本管控关键点
中国二十冶“为用户创造价值，为股东创造回报，为员工创造机会，为社会创造财富”是一直以来的企业宗旨。作为一家经营企业，追求利润以实现滚动发展是天经地义的事情。越早搞清楚工程成本，项目利润也就越可控。牵住“成本”这个牛鼻子，就可以把整个项目贯穿起来，更好的把握项目全过程。
传统施工总承包企业在EPC项目中承担主导角色时，由于缺少对EPC总承包项目管理人员，尤其是项目经理的培养，绝大部分市场、技术、经营管理人员缺乏全过程设计管理的意识，管理人员在承担EPC工程项目前未进行岗位培训或针对性学习，认为“设计”单单是设计的事，一切等图纸出来再说，“按图施工”的惯性思维和“不懂设计”的畏难情绪无处不在。对项目设计管理仍处于无意识状态，无项目设计进度、技术经济指标等设计管理目标，缺少设计前的沟通，因而错失了设计管控的黄金时机，导致目前很多EPC项目出现了不同程度的亏损。
如何改变这一现状？中国二十冶成立了经济所。公司全过程主导的项目，充分调动人力资源，按照“资源整合、文化融合、产学融合”的协同育人模式，加以专业培训指导，在方案设计、初步设计阶段同步编制项目估算和概算，施工图设计阶段配合项目部进行预算的编制，并对估算、概算和预算进行分析，找出成本关键点，并将结果反馈给设计、施工和运营，做好利润策划，从全局视角来对工程进行适当调整。初步设计阶段或施工图阶段开始参与的项目，对前期估算或概算做好分析，以前一阶段成本指标控制下一阶段设计。在设计阶段就把账算好，从而协助公司实现项目经营结果可控。
“内外兼修”，提质增效注入新动能
传统设计院的管理核心是如何通过提高效率来提高盈利水平，而对市场资源的掌控、对分包单位的管理、对过程整合能力和集成能力才是决定工程总承包企业发展的关键所在。
中国二十冶作为一个大型综合性总承包企业，承接项目类型非常之广泛。中国二十冶除了努力构建自己的人才梯队和设计产品条线，在现有优势上做专做精外，对于一些不常遇到的专业，通过与专业设计院合作，充分利用外部力量支撑公司业务发展。近年来，工程设计研究院和同济院、华东院、上海院、上海人防院、哈工大设计院、深圳院等大型综合性设计院及一些专业设计所建立了长期协作关系，在中广核、四川邮储银行、中冶医院等项目的承接和设计实施上取得了良好的效果，为EPC项目的开展和设计能力的提升起到了至关重要的作用。
与此同时，中国二十冶更是致力于设计质量管控，为EPC项目管理注入新动能。保证设计效果及出图质量，使图纸满足设计深度要求，避免专业矛盾及设计错误，严格控制设计变更，杜绝因设计质量原因造成的事故。设计成本管控方面，在满足规范、法规的前提下，以最经济的方案进行设计，加大对“新产品、新技术、新材料、新工艺”的研究和推广，使材料、设备的选择更加经济。设计进度管控方面，坚持设计先行，加快设计进度，在设计过程中采用“边设计、边审查、边施工”的模式，保证项目工期节点，多专业多部门联动，设备、电气、幕墙、装饰等专业提前介入，土建预留条件，以减少后期拆改，提高施工效率。
中国二十冶在不断整合外部优质资源、提高自身设计水平的同时，坚持走好EPCM必由之路，“一体化”整合设计、采购、造价、施工和运营，努力做到项目全过程可控。在高质量发展的道路上昂首阔步前行。
