“企业如何才能持久经营下去”,这是经管领域永恒而神秘的课题。数据统计,中国企业的平均寿命仅3.9年。绝大多数新企业纷纷“夭折”,但也一些企业通过自己的方式不断焕发新的生机,保持了基业长青。
从今年三季度的财报季中,我们就发现了这样一家企业。TCL科技2021三季报显示,公司主营收入1210.42亿元,同比增长147.87%;归母净利润91.02亿元,同比增长349.44%;扣非净利润85.58亿元,同比增长895.06%。
作为一家发展了40年的企业,TCL在营收达到千亿规模后持续保持高速增长的活力,打破了此前不少大企业始终无法突破的“千亿魔咒”。
1981年成立的TCL以生产磁带起家,到电话机、电视等等,再到挺进上游半导体领域,40年来TCL穿越了中国改开以来的每个经济周期。不久前,在TCL推出的新书《万物生生——TCL敢为40年》当中,我们可以从中找到TCL成功的诀窍——不断寻觅 “第二增长曲线”。
预判+勇气+自信是塑造第二曲线的三要素
管理大师查尔斯·汉迪在其著作《第二曲线》中解释了“第二曲线”:“持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。并且,第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,以弥补第二曲线投入初期的资源消耗。如果能这样,企业永续增长的愿景就能实现。”
市场状态瞬息万变,想要成功塑造第二曲线,第一道难关是能否在新方向初露端倪前就有所预判。绝大多数企业终其一生都难以突破的“第二增长曲线”瓶颈。而TCL在近10年间,就两次通过重大战略变革,跳出原有的竞争局限,打开全新的市场空间,形成了第二甚至第三曲线。
2004年,TCL在彩电行业一路高歌猛进登上全球最大彩电厂商的座椅。彼时,全球显示技术开始从显像管(CRT)向液晶(LCD)跨越式转型,而当时的中国企业恰恰不具备对作为显示器核心的液晶面板的自主生产能力。
由于国内彩电产业显示屏都高度依赖进口,利润大头逐渐被掌握液晶屏制造技术的上游海外制造商切走。李东生掌舵下的TCL意识到了这一行业变迁趋势带来的挑战和机遇,2007年开始自建液晶模组工厂,积累运作经验和技术能力。2009年又毅然押上全部身家,斥资245亿建立华星光电,向显示产业链上游挺进,这正是基于TCL对新方向具有前瞻预判的能力。
245亿几乎相当于TCL当时全部的资产、当年集团净利润的52倍。这揭示了在预判新方向之后的第二和第三个要点:要有破釜沉舟的勇气,并通过不断小心求证来积累自信。
半导体显示作为高新科技产业,是典型的“三高”产业——高投入、高科技、高风险,对企业整体竞争力要求很高,一着不慎,拿出全部身家的TCL将面临灭顶之灾。
李东生认为,制造业不能总停在加工、装配、生产上,一定要往上游走。日韩企业都是这样走的,中国企业也应该抓住核心科技才有未来,这是基于自信。
由此,TCL抓住了机会塑造出了第二曲线——TCL华星仅17个月就完成了建设和投产,华星t1工厂实现了“当年量产、当年盈利”。
通过后续产线、技术等方面的一系列扩建,2021年华星总营收预计将突破千亿。事实上,TCL华星还是全球显示面板行业一个从投产开始就没有出现过年度亏损的企业。
建立华星光电不仅帮助TCL成为国内一家业务范围横跨从半导体显示材料、面板、模组到品牌整机再到内容运营的垂直一体化产业链企业,还帮助其近年电视销量稳居全球前二,具备了在全球任何一个市场与三星索尼LG等国外巨头直接竞争的实力,更为整个中国的电子信息产业打造了以国产面板为坚实后盾的发展基础。例如,华为、小米、vivo、OPPO旗下不少产品都搭载TCL华星的屏幕,成功扭转国内少屏的困境。
不断寻觅第二曲线
当第二曲线成熟壮大,逐渐逼近成为主航道业务的时候,就意味着需要寻找新的“第二曲线”。换句话说,企业发展就是一场不断寻觅第二曲线的“无限战争”。
同样以TCL为例,如果说华星是第二曲线的标志,2020年TCL收购半导体材料生产商中环集团则是“第二曲线基础上的第二曲线”,或者叫第三曲线。
如果说TCL华星代表的半导体显示是半导体产业链中游,那么半导体材料就是上游,作为制造芯片最关键材料的硅片就是上游的上游,是整个产业链的起点。
硅片的产量和质量直接决定了整个半导体产业和更下游的通信、汽车、计算机等众多行业的发展。而全球范围内领先的面板企业,如三星、LG、夏普等均是布局半导体、显示、光伏三大产业协同发展,因为半导体材料和显示本身就高度关联,有着极强的联动性和互补性。
在稳固半导体显示业务布局的基础上,TCL顶着材料行业不景气的压力逆势而行,依然决心进军半导体光伏及半导体材料领域,随后又成立了专注芯片设计的TCL摩星半导体。TCL再次展现了用前瞻性的思维谋划超前性的战略布局。
2021年上半年,获得了TCL协同发展助力的中环半导体实现营业收入176亿元,增长超过100%,净利润18.9亿元,同比增长达160.6%,中环股份市值再破千亿。
从最下游的终端制造向上布局半导体显示,再从半导体显示向上布局半导体材料,这既是TCL不断塑造的新增长曲线,也是TCL向智能科技产业集团转型的既定步伐。TCL打造华星、通过中环进军半导体上游,也揭示了打造第二曲线的第四个要点:要围绕企业主营业务的相关产业链做文章,抓住关键技术这样的“核心竞争力”。
但盲目寻求突破和扩张,也会走向深渊。
春兰曾是国内空调行业的龙头老大,在90年代中后期空调市场占有率一度超过40%,更是中国第一家向联合国总部输出空调的企业。在品牌高光时期,春兰在短短几年里先后进入了摩托车、卡车、IT、能源技术等很多相关性不强的领域,盲目的跨越扩张加上对这众多产业的认知积累缺乏,让春兰既没能在多元化发展中占到便宜,又没能稳固空调主营业务的领跑地位,鱼与熊掌皆失,最终黯然淡出。
背后的道理就是,每一条“第二曲线”只有与前一条高度相关,才能在对主营业务熟悉了解的基础上,实现对更高层次价值产品服务的深挖。
反观TCL,在2017年左右主动“业务瘦身”,精简了100多家早期生长迅速但如今不聚焦的业务,然后在近两年越走越清晰,连续踏上新的第二曲线,业绩和增长动力都突破了瓶颈。
李东生还表示,未来5年TCL在智能终端、半导体显示及材料、半导体光伏与半导体材料产业领域持续发力,培育出两家世界500强,加速成为泛半导体产业的全球引领者。
让企业在取得阶段性成功后,还能继续找到并攀上新的山巅,看到更独特的风景,这就是不断出现的增长曲线的魅力。
结语:
“第二曲线”所代表的,就是企业持续增长新业务布局的起点和落点。要让寻找第二增长曲线这件事融入到企业的血液中,成为肌肉记忆,这才是企业能够走向基业长青的康庄大道,这也是TCL保持常青的秘诀。
由著名人文财经观察家秦朔创作的《万物生生》,凝聚了TCL40年来发展中的全部精华。对于企业经营者和职场人而言,《万物生生》颇具独特价值。从个人到企业,都能从书中发现寻找“第二曲线”的灵感。
